Профессиональная конференция
"ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА ПРИВЛЕЧЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ В РЕГИОНЫ РОССИИ"

26 октября 2000 года
г. Москва, ВВЦ, павильон №57

МАТЕРИАЛЫ (продолжение)

Левшаков Сергей Филиппович, Управление инвестиций и внешних связей Ставропольского края.

Я думал, что будет действительно какая-то форма круглого стола, но тем не менее несколько слов о Ставропольском крае. Ставропольский край находится на Северном Кавказе. К сожалению, сегодня мы видим, как наверное и мои коллеги из Северной Осетии и другие присутствующие, что финансовые потоки двигаются от Москвы к Уралу. Это объясняется целым рядом причин. Я думаю, что одна причина была упомянута предыдущим докладчиком, и, к сожалению, наверное в рамках этой конференции мы не найдем совета и способа, как ее решить. В двух словах о проблемах. Проблемы также уже были упомянуты - это общероссийские проблемы по привлечению инвестиций. В последние два года появились определенные положительные тенденции по цифрам, но не по объемам. В этом году у нас объем инвестиций в основной капитал в крае увеличился на 70% по сравнению с предыдущим годом. Иностранные инвестиции из года в год увеличиваются. Тем не менее для сравнения могу привести следующую цифру, если у нас в крае накоплено инвестиций 190 миллионов долларов, то по-моему Москва за последние полгода получила 360 миллионов долларов. Есть крупные инвестиции, есть крупные проекты. Они появились в этом году, но, мне кажется, что эти проекты возникают все-таки не на тех рейтингах, которые вы сегодня слышали и не на тех подходах, а в основном конечно в результате каких-то личных отношений то ли руководителей, то ли губернаторов. Какие задачи у нас в крае стоят? Прежде всего мы своей задачей видим привлечение инвестиций в такую базовую отрасль, как пищевая промышленность, потому что край сельскохозяйственный, у нас сегодня производятся зерновые культуры, масличные культуры самые различные, главная наша задача - это привлечение инвестиций для развития, глубокой переработки всего этого сырья, которое производится в крае. Вторая задача, это развитие нашего санаторно-курортного комплекса. В крае действует более ста санаториев, пансионатов и так далее, которые лечат россиян, восстанавливают их здоровье. Последние два года все санатории переполнены, и в связи с возрастающим требованиям к услугам, к сервису, к медицинскому обслуживанию, нужны определенные средства. Многое санатории, предприятия делают за счет своих финансовых средств, но на сегодняшний день этого недостаточно, и поэтому мы занимаемся поисками инвестиций. Третий большой блок задач, это наша химическая промышленность. Сегодня она работает, и большой кризис ее не затронул несмотря на все наши финансовые передряги российские, но тем не менее есть целый пакет проектов по созданию новых производств на действующих уже химических производствах. Стоит задача переработка того количества нефти, которое в крае сегодня добывается, а это порядка 1 миллиона тонн. Хотя раньше добывалось до 7 миллионов тонн. То есть нужно решать проблемы обеспечения нашего сельского хозяйства, нашего комплекса нефтепродуктов. Также большая проблема, и я думаю, что не только для Ставропольского края, но и для тех регионов, которые с нами граничат - это транспортные развязки. Последние годы благодаря проведению политике, или благодаря непроведению политики на Северном Кавказе, транспортные артерии, которые нас связывают с Закавказьем, потеряли свои рынки сбыта, и наверное потеряли те финансовые потоки, которые к нам поступали из этих республик. Я также хочу сказать, что сегодняшняя конференция порадовала тем, что мы уже работаем по Интернет-проекту, который озвучивал президент фонда "Институт прямых инвестиций", также работает в целом ряде других программ, то есть стараемся на месте не сидеть, делать то, что в наших силах. Но сегодня очень сложные проблемы прежде всего с гарантированием каким-либо инвестиций, потому что сегодня ни край, ни правительство края таких гарантий предоставить не может. Также у нас узкие рамки по предоставлению каких-либо налоговых льгот инвесторам, с тем чтобы их к себе привлечь, потому что большинство российских регионов - они все-таки дотационные, и предоставление тех или иных налоговых льгот на уровне в данном случае краевого бюджета очень четко увязывается Министерством финансов. Если вы предоставляете льготы, значит мы на эту сумму вам уменьшим сегменцию, уменьшим вашу социалку, то есть это достаточно проблематично. Что касается банков, два слова. В этом году мы заключили соглашение со Сбербанком, и в большинстве регионов я думаю Сбербанк - наиболее крупная структура, и сегодня банк финансирует наши инвестиционные проекты, отбирает их, анализирует, с обязательным участием Правительства края. Наша роль заключается в том, что в бюджете края предусмотрена сумма, и из этой суммы погашаются те процентные ставки, которые должны выплачивать предприятия. Если кредит выдается администрацией областной из бюджетных денег, то тогда мы уже не криминальный, а нужный проект. Появляется двойная ответственность, прежде всего банка, а также Правительства. Вот это кратко то, что я хотел сказать, если есть желающие познакомиться поближе с краем, во время перерыва мы готовы дать всю необходимую информацию. Спасибо.

Председатель.

Спасибо, Сергей Филиппович. Если вопросов нет, мне хотелось бы пригласить представителя консультационно-аналитического центра "Инвеко", Косьмина Анатолия Аркадьевича.

Косьмин Анатолий Аркадьевич, Консультационно-аналитический центр "Инвеко"

Добрый день. Тема моего выступления очень емкая и за 10 минут будет очень трудно уложиться, так как хотелось бы связать вопросы конкурентоспособности, инвестиций, а также использовать примеры. Немного о себе. Наша компания занимается консультациями по управлению и стратегическому менеджменту. Мы работаем 6 лет на тульском (и не только) рынке. Нашими партнерами являются и "Про-ИнвестКонсалтинг", "Международный фонд развития регионов" и Фонд "Институт прямых инвестиций". А теперь я перейду непосредственно к теме выступления. Чтобы понять, почему наши предприятия сегодня не могут получить инвестиции, нужно затронуть эволюцию вообще. Посмотрите, как развивался бизнес на Западе. Сто лет эволюции. Все компании прошли три эпохи. Первая - эпоха массового производства, затем маркетинговая эра и постиндустриальная эра. Последняя эпоха началась в 50-е годы, когда эффективно применялось стратегическое планирование. Если мы посмотрим исследования, которые проводили тысячи западных экспертов одновременно по заданию Соединенных Штатов в 80-е годы в восьми странах, то эффективность тех компаний, которые применяли стратегическое планирование, была в 5 раз лучше, чем у компаний, которые не пользовались этим инструментом. Теперь коснемся вопроса конкурентоспособности. О какой конкурентоспособности мы можем говорить, если у нас, обращаясь к данным по тульскому региону, в отрасли машиностроения выработка на одного рабочего составляет 1,5 тысяч долларов в год. Я могу приводить и плохие и более хорошие примеры, так как есть компании, которые делают выработку 10 тысяч в той же отрасли. Кстати, вопрос, почему? Одни 1,5, а другие 10? Мы знаем компании, которые делают 35 тысяч долларов в год, но это пищевая отрасль. Вопрос в другом - почему у нас такая низкая конкурентоспособность? Ответ очень простой - за десять лет наши компании должны были пройти эволюцию, которую весь мир сделал за сто лет. Естественно, что существовали эти предприятия в централизованной, плановой экономике, это была закрытая система, поддерживаемая государством, то есть был один собственник - государство. Общеизвестно, что никакая система не может существовать, если ее не подпитывать извне. Весь бизнес в рыночной экономике - это система открытая. Отсюда и проблемы. Возьмите любой завод. Я задаю директору вопрос - вы когда-нибудь пересматривали свою структуру управления? А структура управления, естественно, должна соответствовать сегодняшней позиции компании на рынке. Поменялись отрасли, поменялись игроки на этом рынке. Директор отвечает: "Нет, не рассматривали и я не знаю, как это делать, мы "срисовали" ее у других заводов." Вы представляете до чего мы доходим? Это то, что нужно проектировать, заниматься очень серьезно и развивать. Теперь давайте посмотрим, что из себя представляют стратегические капвложения. Они раскладываются на три составляющих. Первая составляющая - вложения в мощность. Вторая составляющая - вложение в развитие рыночной позиции, разработку новых продуктов, это не что иное, как вложение в стратегию. И третья составляющая - просто вложение в поддержание бытовой сети или производственной деятельности и т.д. Обратите внимание, что я остановился именно на трех параметрах. Чем определяется конкурентный статус фирмы? Мы задаем этот вопрос нашим клиентам. Кстати, именно наши соотечественники разработали все эти теории на западе, их успешно применяли в течение 70-х, 80-х и 90-х годов, когда Соединенные Штаты получили приоритет в мире и сегодня выпускают треть валового мирового продукта. Получается, что и конкурентный статус фирмы определяется теми же самыми тремя параметрами. Отсюда вывод, рассматривая возможность фирмы получить инвестиции, мы должны учитывать и две другие составляющие. К ним я и перехожу. Вложения в стратегию. Естественно, что инвестор сразу задает вопрос о позиция компании на рынке и так далее. Неэффективная стратегия никогда не финансируется, это закон бизнеса. Никакие деньги заводы не получат, это однозначно. Если ты работаешь на растущем рынке, у тебя доходность выше, чем средняя по отрасли, тогда ты имеешь шанс их получить. Если ты работаешь на стадии зрелости, но грамотно, тогда на тебя еще будут смотреть. Это первый вопрос, и вопрос ключевой. Нет стратегии - нет денег. Неделю назад мы работали на конференции, выступали от Уральских машиностроительных заводов. Они в 96-м году построили свою стратегию, и сегодня уменьшили долги примерно в 20 раз, и завоевали все лидирующие позиции на нескольких рынках. Перейдем к другой составляющей. Что такое вообще вложение во внутреннюю конфигурацию. Вся система управления завода должна сегодня соответствовать ее ипотечной компании. Я привел пример про оргструктуру. Это первое. Второй вопрос - мотивация. Это ключевой вопрос, и мы посвятили ему целую конференцию, господин Барбанель говорил уже, что это вопрос номер один в привлечении инвестиций. Почему? Почему сегодня у Билла Гейтса нет контрольного пакета акций? Он ему не нужен, потому что Билл Гейтс работает над тем, как увеличить стоимость своей компании, и все. Акции дают ему право участвовать в управлении компании. Почему сегодня каждый наш директор стремится приблизиться к контрольному пакету акций? Потому что хочет управлять финансовыми потоками. Вот вам ответ. Месяц назад ко мне приехал директор хорошей компании, в прошлом году они дали порядка 500% роста, и говорит: "Слушай, у меня есть идея - я хочу стать лучшей компанией в Европе". Я говорю: "Годится, поехали к тебе на завод". Приезжаем, смотрим. Плоская структура управления, вычленено все, издержки сокращены, простите мне такое слово, до безобразия. Команда сразу проходит, то есть реакция компании на рыночные изменения мгновенна. Этот директор нанял специалистов в Италии и тот разрабатывает новые продукты. 30 продуктов в месяц. Они их тут же делают и выкидывают на рынок. Из этих 30-ти продаются 10. Это легкая промышленность. И этими десятью товарами он забирает с рынка такие деньги, которые нам и не снились. Часть товаров, с приклеенными ярлыками, уходят за границу. Отлично, ему хватает денег, но он смотрит вперед, он говорит - мне нужно построить систему мотивации на моем заводе. Вы понимаете? Вот это бизнес. Я могу привести много примеров, как хороших так и плохих. Вопрос не в этом. Вопрос другой. Как сдвинуть с места наши предприятия. Ответ очень прост. Их надо разбить на несколько групп. Мы, несколько сотен заводов, работали, и каждую неделю нам приходилось общаться. Те люди, которые готовы сегодня переступить через себя и понять, что одно дело строить себе коттедж, другое дело - обеспечить 2000 людей, которые ходят каждый день на работу. Вчера был такой пример. Приезжает один завод, кстати, у нас тут один тульский завод присутствует. Я говорю: "Что вы хотите?" - "Мы хотим получить инвестиции". Огромную сумму называют. Я говорю - сколько у вас объем продаж в месяц? 20 миллионов, а долгов - 90. Я говорю: "Как же так, и сколько человек?" - "2200 человек". Они зарплату получают через суд, договариваются с рабочими, те подают в суд, и им платят деньги. Я говорю: "Зачем вы работаете?" Были, правда, не самые главные руководители, а начальник планового отдела и главный бухгалтер завода. "Что же вы делаете? А пришли бизнес-план формально помочь создать. Мы отказываемся сегодня составлять формально. Вам никогда никто не даст деньги, не мучьте себя, времени не тратьте... Скажите директору, пускай приезжает, и мы будем разбираться. Возможно, будет очень плохое решение, что ваш завод надо продать другому партнеру, но это будет лучшее решение, и более честное по отношению к вашим людям, чем обманывать их." Вы знаете, что они задумали выпускать? Они задумали выпускать радиоприемники. Я говорю: "Так вы проверили рынок, какие приемники? Кто исследовал рынок?" Ответ простой - никто. "Так нельзя же такое решение принимать!" И таких примеров море. Поэтому мы в своей работе перешли на другую плоскость. Сегодня формальный бизнес-план все мы учились делать хорошо. Сегодня план стратегического развития, который сделан менеджером, и которому они безусловно подчиняются, где должна быть написана миссия компании, должны быть объявлены ценности корпоративной культуры, и все этому плану должны подчиняться, никого не спасает. Поэтому главная пружина, наша ментальность, сегодня Александр Идрисов об этом говорил, наша ментальность - вот наши и инвестиции, и конкурентоспособность и т.д. Сегодня, правда, американцы в Россию не в ерят. Сказали: "Все, мы вас списываем со счетов". Но, поговорив с рядом руководителей, мы поняли, что у нас есть тоже положительные черты нашей "плохой ментальности". Какой именно? Пример для подражания. Один, второй, третий, четвертый, пятый, что мы начали нормально работать. У нас все общаются, тем более в регионах. Мы встречаемся по пять раз в день. То там, то здесь. "Слушай, у него-то пошло, а чего ж я-то такой?" Это должно сыграть, и сыграть необратимо. Поэтому, главное - сегодня нужен правильный подход. Все дело в менеджменте. Я привожу последний пример и заканчиваю. Это реальный факт, из бизнеса, один автогонщик в штате Огайо покупает бизнес по производству джипов. У него порядка 5000 работающих. Он делает 550 машин в день. Потом говорит: "Обследуйте, кто как работает в мире по этому направлению". Посмотрели, в Японии подразделение дивизион Тойоты создает 2000 человек и делает 850 машин в день. Он говорит: "Тут что-то не то, езжайте, разбирайтесь, что там они придумали". Ничего не придумали, все то же самое. Оборудование такого же уровня и т.д. Дело оказалось в менеджменте. Он, кстати, навел у себя порядок и догнал эту компанию. Итак, главный вопрос сегодня - это вопрос менеджмента. Спасибо.

Председатель.

Спасибо вам большое за такое выступление. Следующий доклад прочтет господин Жуков Евгений Васильевич, президент "Центра инвестиционных технологий".