Профессиональная конференция
"ПОТЕНЦИАЛ РОСТА СТОИМОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ"

19 октября 2000 года
г. Москва, гостница "Золотое кольцо - Swiss Diamond"
ул. Смоленская, дом 5.

МАТЕРИАЛЫ

Председатель. Уважаемые участники конференции, мы рады приветствовать вас на конференции "Потенциал роста стоимости российских предприятий", организованной Фондом "Институт прямых инвестиций", Гильдией инвестиционных и финансовых аналитиков и рейтинговым агентством "Эксперт РА". Мне бы хотелось предоставить слово для приветствия одному из организаторов данного мероприятия, президенту Фонда "Институт прямых инвестиций", господину Грудинину Михаила Юрьевича.

Грудинин Михаил Юрьевич, Президент Фонда "Институт прямых инвестиций"

Добрый день, уважаемые коллеги. Я рад приветствовать вас на конференции "Потенциал роста стоимости российских предприятий", проводимой в рамках программы профессиональных конференций "Инвестиционные возможности в России". Из тех проблем, которые в России стоят перед формированием привлекательного инвестиционного климата, можно выделить следующие вопросы, связанные с налоговым законодательством, с таможенным, валютным регулированием, административной, судебной реформой. Мы увидели такую главную составляющую риска, с которым сталкивается инвестор, как информационная прозрачность инвестиционного рынка, поскольку закрытость в области прямых инвестиций является ключевым фактором риска для инвестора, работающего в России. Для того чтобы принять адекватное решение, инвестор должен знать всю полноту информации об инвестиционном климате в стране и в регионе, о законодательных, нормативных, и подзаконодательных актах, которые действуют и регулируют вопросы, связанные со льготами, гарантиями, защищают его права и, в конечном итоге, деньги. Мы не затрагиваем ситуацию, касающуюся портфельных инвестиций, по одной простой причине, что через портфельные инвестиции в России на 99-й год было привлечено меньше 0,7% инвестиций, связанных с предприятиями, которые хотели привлечь финансовый капитал. Этот фактор является на сегодняшний момент, доминирующим, а прямые инвестиции, на наш взгляд, ключевыми. В рамках программы профессиональных конференций, основная миссия которых - это привлечение инвестиций на российские предприятия и содействие формированию инвестиционно -привлекательного климата, формируется несколько аспектов.
Хотелось бы осветить программу профессиональных конференций и тех публичных мероприятий, проводимых нами и направленных на вышеуказанные цели.
Первое - это некий исторический срез по поводу того, что было. В октябре нам исполнился год. Нами были проведены следующие конференции:
- "Корпоративные облигации как инструмент привлечения инвестиций" - декабрь прошлого года,
- мартовская конференция "Частное размещение акций",
- майская конференция "Практические вопросы финансирования российских предприятий",
- июльская конференция "Привлечение инвестиций, юридические проблемы их и способы их решения",
- нынешняя конференция "Потенциал роста стоимости российских предприятий".
Далее нужно упомянуть мероприятия, связанные с циклом региональных семинаров, который называется "Реформирование предприятий и подготовка их к привлечению инвестиций". Это и региональные семинары, и семинары, которые проводятся крупными федеральными органами исполнительной власти, крупными компаниями и корпорациями. В частности, сейчас на сайте "Инвестиционные возможности России" размещено свыше ста инвестиционных проектов из более, чем двадцати трех субъектов федерации. Здесь же будет размещена информация, связанная с теми инвестиционными проектами, которые были представлены российскими предприятиями на Гарвардском инвестиционном симпозиуме, прошедшем в начале октября в Бостоне. Более 36 предприятий Управления делами президента прошли через этот цикл. Наиболее крупный проект - "Красная площадь, дом 5". Сегодня здесь участвуют представители администрации президента, управления делами, если захотят, они озвучат сами эти проекты, а также кремлевский инвестиционный форум, который будет проходить в декабре и в начале марта. Далее программа, связанная с Министерством по делам федерации, национальностей и миграционной политике. Это мероприятие состоится 26 октября и называется "Политика и практика привлечения инвестиций в регионы России". Это юбилейное мероприятие состоится на ВВЦ. В числе присутствующих - 57 субъектов федерации, 57 регионов, которые будут на данной конференции обсуждать как инвестиционный потенциал, так и представлять инвестиционные проекты.
В Госдуме организован Конституционный совет по законодательной поддержке региональных, прямых, реальных инвестиций. В рамках этого мероприятия проведено восемь парламентских слушаний. Ближайшие парламентские слушания, которые называются "Правовое обеспечение реформ в России и формирование инвестиционного законодательства по субъектам федерации", состоятся 27 ноября. Представлены будут модельные законопроекты, специальное методическое пособие, а также планируется обсуждение следующих вопросов: каким образом субъекты федерации работают на формирование инвестиционно -привлекательного климата, на формирование имиджа и так далее. Зададимся вопросом: "Что такое парламент?" Парламент - это бесплатное участие во всех мероприятиях. Вся информация об этом присутствует у нас на сайте. 30 ноября в рамках подготовки Кремлевского инвестиционного форума будет проводиться программа "Приоритеты инвестиционной политики, законодательные инициативы". В этом же формате организуется ежегодный конкурс на лучшие инвестиционно-строительные проекты (10-го октября вышел приказ Госстроя об этом мероприятии). То есть, в России ежегодно что-либо строится. Следовательно, основная стоимость для инвестора - не технологические линии, хотя это, безусловно, достаточно капиталоемкий актив, а основные фонды - здания, сооружения, и в рамках этого будет проводиться конкурс "Лучшие инвестиционно-строительные проекты". Я думаю, что наиболее адекватный и качественно подготовленный проект найдет своего инвестора. В рамках программы "Инвестиционные возможности России" разработан целый пакет программного обеспечения, начиная с того, который работает с предприятием, и, заканчивая программами для инвесторов. (Практически все программные обеспечения у нас бесплатные). Итак, любой реципиент (предприятие), желающий получить инвестиции, имеет возможность скачать электронно-инвестиционную анкету, выполненную в виде браузера на нашем сайте, заполнить инвестиционную заявку и, опять же бесплатно, разместить ее в Интернете. Любой инвестор тем же образом может получить инвестиционный проект и с его помощью посчитать финансовые потоки, сформировать свои инвестиционные предложения. Здесь же - программные продукты для администрации, для субъектов федерации, база данных, которая позволяет в автоматическом режиме собирать инвестиционные проекты и выставлять их в Интернет на территории того или иного субъекта федерации, республики, края. У нас есть мечта сформировать Интернет-портал, в рамках которого любой реципиент или инвестор, работающий на инвестиционном рынке в России, смог бы получать всю необходимую для него информацию, как в плане законодательства, так в плане новостей по инвестициям. На нашем сайте размещаются новости инвестиционного рынка (дайджест по СМИ, информационным агентствам, нашим региональным партнерам), причем, оставив свой E-mail, вы сможете бесплатно получать их на русском языке каждый день, на английском - еженедельно.
Я не хотел бы дальше утомлять ваше внимание перечислением проектов и программ, они все есть на сайте. Я рад, что вы пришли на конференцию, надеюсь, вам здесь уютно, спокойно, и мы рады сотрудничеству со всеми теми, кто заинтересован в формировании открытости инвестиционного рынка в России. Большое спасибо, успешной работы!

Председатель. Спасибо, Михаил Юрьевич. Я хотел бы сказать буквально пару фраз. Они заключаются в следующем - о порядке нашей работы. У вас всех есть программа нашей конференции, как правило, выступающему мы предоставляем от 15 до 20 минут, учитывая их презентации, сразу после того, как выступающий заканчивает свое слово, можно задавать вопросы и организовывать небольшую дискуссию - пожалуйста, есть микрофоны. На вопрос уделяется около двух минут. Задающий вопрос должен представиться: назвать себя, свою компанию, фирму, банк, институт или печатный орган, который представляет, потому что ведется запись, которая после окончания нашей конференции будет обработана, и вся информация - все доклады, все выступления и ремарки, а также фото отчет будут представлены на нашем сайте в Интернете. Каждый участник, каждый желающий может ознакомиться с вашей точкой зрения, с вашим выступлением. Поэтому давайте приступим к работе, и первым по программе я предоставляю слово компании "Про-Инвест Консалтинг". "Про-Инвест Консалтинг" является одним из соучредителей Фонда "Институт прямых инвестиций", компания занимает заметное место на рынке консалтинговых услуг, и слово предоставляется директору департамента развития бизнеса Ованесову Александру Александровичу. Прошу вас.

Ованесов Александр Александрович, Директор Департамента развити бизнеса "Про-Инвест консалтинг"

Добрый день, уважаемые коллеги. Я рад приветствовать вас на нашей конференции, посвященной очень специфическому вопросу, с одной стороны, очень конкретному, а с другой стороны, несколько риторическому, потому что сколько бы не говорили о том, что необходим рост, факторы роста стоимости, и так далее, но, собственно, сам этот рост не появится от того, что мы об этом говорим. Уже прошло большое количество конференций по этому поводу, тем не менее желательно, чтобы определенные базовые вещи откладывались и выстраивались в некую стройную концепцию, которая имела бы серьезную прикладную значимость. Поэтому сегодня я хотел бы поделиться опытом, который есть у нашей компании во взаимодействии с предприятиями, которые, как правило, являются объектами привлечения инвестиций. Миссия нашей компании сформулирована как содействие роста стоимости бизнеса. Поэтому то, о чем я сегодня буду говорить, это не какие-то откровения, которые возникли неожиданно, это то, что мы обсуждаем с предприятиями каждый день, стараясь сблизить наши позиции, и не только наши позиции, но и позиции объекта привлечения инвестиций и непосредственно инвестора. Может быть, те вещи, о которых я сегодня буду говорить, покажутся несколько базовыми, но тем не менее это то, что актуально на данный момент, и то, что реально сейчас происходит во взаимодействии с нашими клиентами - конкретными предприятиями. Итак, попытаемся задаться вопросом. Есть ли потенциал роста у российских предприятий? Это вопрос достаточно риторический. Но инвесторы, которые работают и оперируют в России, они дают ответ на этот вопрос достаточно количественный, если задают определенные планки доходности по своим инвестициям в России. А это очень высокие планки, и многие из вас наверняка знают, что это и 30, и 40, и 50% годовых. Эти ставки отражают, конечно, уровень российского риска, но тем не менее отражают и возможность получения именно такого роста, такой рентабельности, и на тех проектах, которые в России возможно реализовать. Таким образом, вопрос в том, как реализовать этот потенциал, который инвесторы как бы уже гипотетически изначально закладывают при взаимодействии с предприятиями. Сами предприятия испытывают серьезные проблемы в формулировании механизмов оценки рыночной стоимости своих предприятий, а также в формулировании тех факторов, на которые особо нужно обращать внимание, если они хотят добиться этого роста.
Итак… Как же оценивают рыночную стоимость? Я думаю, что здесь специалисты, которые непосредственно, профессионально работают в области оценки, более подробно расскажут и продемонстрируют методы и технологии. Я остановлюсь на ключевом моменте, который вызывает существенное, не скажу что неприятие, но непонимание, со стороны многих российских предприятий.
Какой бы хороший завод не был, какие бы активы не были, какие бы станки, оборудование не стояло, но тем не менее основную добавленную рыночную стоимость вносят некоторые факторы, которые не являются нематериальными. Это такие факторы, как стратегия роста, внутренние факторы, внешние факторы, квалификация менеджмента и так далее. Стратегия роста сейчас стала уже не просто неким гипотетическим понятием, которое предприятия и год назад, понимали, что это важно, но расценивали как некое абстрактное и не то, на что они реально будут тратить свои деньги и свое время. Сейчас это уже далеко не так, потому что многие убедились, что неправильная стратегия может привести к краху предприятия не в какой-то долгосрочной и среднесрочной, но уже и в ближайшей перспективе. Вот очень живой пример. Допустим, достаточно крупное предприятие действует в большом городе. Производит изделия из пластмассы. У них два направления: производственная деятельность, и хорошая сеть магазинов, в которые они поставляют свою продукцию. Они производят более ста наименований продукции, из них рентабельными являются примерно 10, остальные - низко рентабельные или вообще не рентабельные. Для чего они это делают? Существуют хорошая сеть магазинов и хорошие связи с этими магазинами, соответственно они диктуют условия этого широкого ассортимента. Они требуют, чтобы широкий ассортимент поставлялся сразу, и они согласны работать только на этих условиях. Это предприятие при сотрудничестве с нами сразу начало разговор именно с программы активизации сбыта. Они думали, что проблемы будут решены наращиванием объема продаж. Рост продаж действительно произошел, но предприятие катилось к краху. Почему? Потому что, объем продаж - это еще не рентабельность, это еще не финансовый результат. Таким образом, у них была проблема конкретно стратегическая. Та часть компании, которая являлась дистрибьюторским подразделением, в конце концов перешла к работе с разными поставщиками, а не только со своей производственной частью, и, таким образом, наработали необходимый ассортимент. Производственная часть сконцентрировалась только на производстве высокорентабельных наименований, и на этом заняла существенную долю рынка. Сейчас, через пять месяцев после определения стратегии и проведения преобразований они переросли в две компании, разделились, и являются достаточно устойчивыми в финансовом отношении. Теперь о внутренних факторах. Что имеется в виду? Это, значит, наличие определенных ноу-хау, технологий, то, что не может быть скопировано конкурентами, именно ключевых компетенций, которые тоже необходимо выявить и выпукло обрисовать, как себе, так и потенциальным инвесторам. Внешние факторы, это, например, дистрибьюторская сеть, это связи с правительством и так далее. Теперь о квалификации менеджмента. Это один из наиболее ключевых факторов. Вы знаете, что у инвестора есть такой тест - готов ли я с этим человеком пойти пообедать в ресторан, готов ли он реализовать ту стратегию, которую он рисует. Ведь деньги дают конкретному человеку, конкретной команде. И часто бывает так, что предприятие, даже осознав, какую стратегию необходимо выбрать, понимает, что сейчас мы не готовы начать активно двигаться в этом направлении, потому что просто нет соответствующих людей. Можно разработать стратегию маркетинга, но если нет специалистов в этом области, никакая стратегия не будет реализована.
Еще один тезис, на который мы также часто обращаем внимание, когда взаимодействуем с предприятиями. Несмотря на свою простоту, он является ключевым в плане психологии, мироощущения. Когда мы проводим свои тренинги, семинары, представители предприятия начинают делать замечания уже изначально, что речь снова идет опять о проблемах, о которых они знают, слышали, поэтому изначально необходимо договориться, как рассматривать проблемы. Мы считаем, что проблемы - это хорошо. Если проблем нет, вот тогда и говорить не о чем. Проблемы - это и есть потенциал роста прежде всего. Поэтому мы рассматриваем проблемы не как недостатки, а как резервы для развития. И этот ключевой момент, на мой взгляд, необходимо внедрять как мировоззрение при взаимодействии с предприятиями.
Мы видим перечень, не исчерпывающий, конечно, типичных, на наш взгляд, проблем российских предприятий, устранение которых даже в изначальной стадии дает существенный вклад в повышение рыночной стоимости предприятия. Во-первых, отсутствие четкой стратегии, я уже об этом сказал. Второй момент - система маркетинга и сбыта. Еще, где-то год назад, мы вообще старались не употреблять слово маркетинг, а называли то же самое программами активизации сбыта и фактически реализовывали проекты в области системы маркетинга. На данном этапе, я должен уже констатировать некую положительную тенденцию, когда слово маркетинг не воспринимается как ругательное, но как нормальное, как позитивное, и постановка системы маркетинга - это сейчас вполне осознанная на определенном уровне потребность конкретных предприятий. Просто предприятия на данном этапе вообще не продают активно свою продукцию. Роста фактически нет, даже на изначальном уровне на многих предприятиях этой системы нет, поэтому внедрение ее даже в виде базовых принципов дает существенное повышение стоимости. Иногда доходит до того, что сотрудники отдела сбыта, сидят и ждут, когда им звонят и заказывают их продукцию или услуги. Это живые примеры. Иногда бывает даже, что и факсов нет на предприятии, они работают только с телефонами. Когда они начинают выезжать непосредственно к клиентам, то ситуация, сами понимаете, меняется. Это грубые базовые моменты, но, тем не менее, и они еще до конца не реализованы из-за противоречия цели различных бизнесов.
Какая в последний год наиболее типичная проблема, и очень спросовая задача со стороны предприятий? Это построение многопрофильных холдингов, которые эффективно работают. Проблема многих предприятий состоит в том, что есть большое количество бизнесов, а управлять эти симбиозами, конгломератами очень и очень сложно. Дело в том, что есть определенные принципы, они различаются в зависимости от того, какой бизнес. Если это производство спецтехники, по заказу государства, на экспорт, или по другим каналам, это один вариант. Если это производство продукции гражданского потребления, это другой вариант. Когда все это вместе, в рамках единой системы, то это уже холдинг. Есть холдинг производственный, операционный, финансовый, когда мы управляем как портфелем бизнесом, фактически становясь инвестиционным банком. Есть смешанные варианты. Для каждого из них существуют определенные технологии. На данном этапе это - очень большая и серьезная проблема. Большое количество социальных объектов до сих пор еще висят на балансах предприятий. Есть проблемы, связанные с техническим перевооружением, это проблемы, которые еще с советских времен остались актуальными. Критерии принятия инвестиционных решений практически отсутствуют, но я вот об этом уже сказал. И еще один живой пример. Крупные предприятия военно-промышленного комплекса, многие из них работают в программах конверсии. У них есть и пиво, и сахар, и кондиционеры, и радиоэлектроника, и электромеханика. Когда мы спрашиваем - ребята, как же вы до такой жизни вообще дожили, как вы с этим управляетесь? Вы знаете, что они отвечают? У них проблема решается немного по-другому. Когда деньги поступают, им надо быстрее что-то купить, чтобы меньше заплатить налоги. Они не успевают задуматься на тем, как этим потом управлять, и думают только о том, как истратить эти деньги. По каким принципам - это уже второй вопрос. Плюс недостаточная квалификация персонала. В России персонал очень квалифицированный, но есть области, в которых просто нет базовых знаний, нет специалистов по маркетингу, очень ценятся продавцы, логистика, финансы. В регионах крупные предприятия просто не верят, что хороших специалистов по маркетингу можно привлечь, хотя это факт. Можно привлечь любого специалиста, в том числе иностранного, он поедет в любую "тьму-таракань" и будет там работать, главное, чтобы ему это было интересно. Денежный вопрос важный, но не единственный стимул для действительно профессионала, который хочет как-то самореализоваться. В России именно для этого и работают, и западные специалисты приезжают. Этот перечень перечисленных проблем конечно не исчерпывающий, и каждый из вас может его дополнить, но, тем не менее, это те точки роста, на которых можно строить дальнейшее развитие.
Что позволяет стратегия? После рассмотрения ранее приведенного перечня мероприятий, какой можно сделать вывод? С точки зрения математического, скрупулезного взгляда, он является несколько противоречивым, потому что все выходит фактически из стратегии. Стратегия объединяет все это. Если у вас есть стратегия, то у вас есть план по персоналу и конкретные планы по отдельным бизнес - процессам, если стратегии нет, то отдельные локальные решения ничего не дадут. Поэтому стратегия в конкретном прикладном понимании - это базовая вещь, из которой все остальное произрастает. Управление по целям - тоже одна из вещей, которые вытекают, как возможность из того, что есть какая-то стратегия. Что сейчас у нас происходит? Производим продукции столько, сколько начальник производства себе запланировал, а запланировал примерно столько, чтобы заполнить склад. Реализуем продукцию, которая есть на складе по ценам, определенным по методикам еще десятилетней давности, а не исходя из условий на рынке. Это типичная ситуация. Стратегия позволяет производить управление по целям в виде ясных, измеримых и достижимых показателей эффективности.
Рассмотрим следующую управленческую картинку. Но это уже не хаос, это уже технология, которая позволяет снять базовые, противоречивые моменты создания рыночной стоимости и добавленной стоимости продукции.
Я позволю себе привести два примера, которые прокомментируют именно эту систему управления по целям. Я уже обозначил в одном из примеров типичную проблему для предприятий ВПК, которые сейчас осуществляют программы конверсии. Допустим, у нас есть управление производственной спецтехники, которое было, есть и никуда не денется, так как остается одной из государственных задач. на какие вопросы приходится отвечать руководителям предприятия, управляющих текущими операциями в заданных государством условиях? Что производить, в каких объемах, по какой цене, в какие сроки, из каких источников, на каких условиях, в каких объемах будет осуществляться финансирование? Напротив, при управлении коммерческими бизнесами мы отвечаем на такие вопросы, как - сохранить или продать пакет акций, реструктурировать бизнес, перепрофилировать или оптимизировать в соответствиями с требованиями рынка, применить ли процедуру банкротства, объединить в холдинг или выделить в отдельные предприятия? Это качественно совершенно другой подход. С этим надо определяться.
Говоря о стратегии, я буквально двумя мазками представлю, как мы ее понимаем. Стратегия, что это такое? На диаграмме (на слайде) представлена портфельная так называемая матрица.
Матрица придумана достаточно давно, еще в 80-х годах Майклом Портером, но тем не менее для российских предприятий этот период еще далеко не пройден и сейчас является наиболее актуальным. Эта простая матрица является неким откровением, когда руководство предприятия так рисует свои бизнесы на диаграмме. В результате этого они совершенно по-другому смотрят на свою стратегию. Во-первых, они не могут разделить бизнес, о чем уже говорилось. То есть процедура сегментации и разделения на непротиворечивые области бизнеса - это достаточно сложная процедура, которая еще далеко не пройдена. Произвести эту процедуру всегда возможно с большей или меньшей глубиной анализа. В результате очень полезно посмотреть на диаграмме свои направления бизнеса и, бывает, директор предприятия смотрит в левом нижнем углу - а что это такое? Что это за бизнес, кто там у нас работает? И, тогда мы начинаем рассказывать. Есть две оси - конкурентоспособность стратегической области бизнеса, имеется в виду конкурентоспособность самого предприятия, это его внутренняя характеристика, его конкурентная позиция в данном сегменте рынка. И вторая ось - привлекательность самого сегмента. Это внешняя характеристика, которая характеризуется исходя из модели пяти сил по Портеру (конкуренты, товарозаменители, поставщики и так далее). Диаметр кружка - это то, какой вклад сейчас вносит данная область бизнеса в деятельность предприятия. Учитывается, то, что есть сейчас, и то, что будет в перспективе. Таким образом, первый подход: стратегия корпорации, компании - это есть стратегия, которая по каждой области бизнеса отдельно прописана. Когда у вас есть стратегия по стратегическим областям, у вас есть стратегия всей корпорации. Этот подход был в 80-е годы предложен, сейчас уже есть модификация.
Последнее время говорят, что стратегия и ключевые факторы успеха, которые определяются непосредственно для одной области бизнеса - это не есть актуально для сегодняшнего дня, и ключевыми факторами успеха для предприятия являются его базовые ключевые компетенции, и если они у вас есть, то вам все равно, на каких рынках работать. Это то, что не может быть скопировано конкурентами, это ваша команда, ваши технологические наработки, с ними вы можете выйти на любые рынки и фактически добиться существенного результата. Эти базовые принципы мы используем в работе с предприятиями, и они реально дают существенное улучшение.
Также хотелось бы остановиться очень коротко на дополнительных возможностях. Дополнительные возможности, это опять же не исчерпывающий список, возможностей этих очень и очень много, но я вам просто нарисовал наиболее значимое с точки зрения упоминания за последний год. Итак, внедрение агрессивных методов маркетинга и продаж. Бывает так, что происходит чудо, как считают на предприятии: рост на 50%, 100%. Мы так низко пали, что нам есть куда расти. Если мы вообще не продаем еще сейчас фактически, то естественно, когда мы начинаем продавать, 100%-ный рост - это не утопия, это не какое не чудо. Более того, есть конкретные примеры. Есть подотрасль, какой-то сегмент. В нем около десятка предприятий и все они находятся примерно в одинаковом состоянии. Тот, кто первым из них ясно сформулировал свою стратегию маркетинга, и понял, почему он лучше конкурентов, и как он их собирается "выдавливать" с рынка, по истечении уже примерно 6-9 месяцев уже фактически становится монополистом на этом рынке. Поэтому сейчас у предприятий есть шанс. Тот, кто первым активно займется этими проблемами, тот просто "выдавит" с рынка своих конкурентов. Экономия на издержках, второй момент, очень важный. Как известно, повышать рентабельность можно только двумя путями - либо увеличить продажи, либо экономить на издержках и продажи не всегда зависят от внешних факторов, но с точки зрения издержек очень многое зависит от самого предприятия. В частности, энергосбережение. На предприятиях говорят, что сделать с этим ничего нельзя, мы подключены к ТЭЦ и так далее. Что же можно здесь сделать? Есть конкретные примеры, когда использование предприятиями уже альтернативных источников, альтернативных автономных систем отопления в несколько раз уменьшает издержки, снижает операционные издержки, закупки. Но на предприятиях в основном уже сложившаяся ситуация, уже наработанные каналы, и отходить от них никто не хочет. В России, как говорят, эффективную систему закупок внедрить невозможно. И тем не менее фирма "Тетрапак" в России проработала достаточно долгое время. У них не менее десяти альтернативных поставщиков на каждый вид продукции. И все поставляют вовремя и в срок. У нас работал специалист на этом предприятии, и это не просто пример из газет, это в общем пример опять же из реальной жизни. То есть это возможно слияние, поглощение. Так называемому "лежачему" предприятию на это деньги привлечь всегда можно. Хороший инвестор даже не очень крепкому предприятию готов выделить деньги на поглощение своих конкурентов, лишь была хорошо описанная стратегия и менеджмент. Это два ключевых условия. Слияние и поглощение, вытеснение конкурентов - также очень большие возможности. Развитие экспортного потенциала. Многие не верят. Ну как работать, как развивать экспортный потенциал, как работать на западных рынках?. Не знаем. Не знаем того рынка, не знаем тех условий. Хотя есть определенные финансовые ресурсы. Создание экспортных агентств (на рынке ее многие уже оказывают подобную услугу). Экспертное агентство создается за рубежом, в том месте, где необходимо продавать, на тех рынках, на тех условиях, при той юридическо-правовой базе. Там работают профессионалы в этой области, иностранцы. Предприятие либо фактически контролирует, либо участвует очень активно в этом экспортном агентстве, и реализует свою маркетинговую стратегию через указанные экспортные агентства. Это реально, и это работает. А также внедрение корпоративных информационных систем - это мода, это актуальность сегодняшнего дня. Последнее в этом списке, но не последнее по значимости, это понятно, так как возможности очень велики, и потенциал, конечно велик.
Резюмируя свое выступление. Некоторые факторы роста стоимости, потенциал стоимости были обозначены ранее, но наша позиция такова - на данном этапе взаимоотношений с нашими предприятиями, развития нашей промышленности, ключевая задача - это стратегия, поэтому разработка стратегии, под которую потом выстраивают все остальные бизнес-процессы, это главная задача и главный фактор стоимости. Предприятие без стратегии развития - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. И дело здесь даже не в деньгах. Деньги найти можно, и вы знаете, что в прошлом году было 5% всего израсходовано из денег, выделенных на инвестиции в России финансовыми инвесторами, фондами. Поэтому деньги есть. Нет интересных проектов. Вернее, проекты есть, но они не сформулированы в виде ясных и четких стратегий. Ну, вот на этой оптимистической ноте я хотел бы свое выступление закончить, и пожелать вам успешной работы сегодня, и, чтобы каждый из вас внес какой-то свой существенный вклад в то, чтобы наши российские предприятия реализовали тот потенциал роста, который у них, безусловно, есть. Спасибо.

Председатель. Спасибо вам большое. Если есть вопросы к Александру Александровичу, пожалуйста, можно задавать.

Вопрос. Френкель Александр, агентство "Интерфакс", газета "Интерфакс - время". Скажите пожалуйста, в вашем докладе, я не услышал ни одного раза слова "прогноз". Прогноз сбыта, прогноз производства, прогноз развития, прогноз перспектив развития предприятий или объединения на год, на два и так далее. Это вы сознательно сделали, или есть какие-то другие причины? Спасибо.

Докладчик. Спасибо за вопрос. Это было сделано сознательно. Дело в том, что та проблема, которую мы рассматриваем, это есть некое мировоззрение, это есть некая идеология на все. На нашу жизнь, если хотите, на развитие нашей экономики и промышленности. Невозможно оказать услугу по росту стоимости бизнеса. Когда мы говорим о конкретных вещах - да, там есть прогноз, там есть конкретные цели, задачи, которых мы хотим достигнуть, но мы сейчас говорим не об этом. Мы говорим о том, что можно улучшать оргструктуру, можно строить систему маркетинга и сбыта, можно строить систему управления персоналом. С каких позиций, с каких критериев? Наш критерий - рост стоимости бизнеса. Поэтому в этом смысле я не говорил о конкретных вещах. Анализ, прогноз, достижение результата. Я говорил об угле зрения, о мировоззрении на это дело.

Председатель. Спасибо. Если еще какой-то вопрос, пожалуйста.

Вопрос. Корковский Константин. "Институт по связям с общественностью". Первый вопрос - вот вы упомянули матрицу Портера, да?

Докладчик. Да.

Вопрос. Ну, что касается площади кружочков, которые показывают вклад отдельных видов бизнеса в общий, в общую экономическую эффективность - это понятно, а вот что касается конкурентоспособности и привлекательности сегмента рыночного, здесь есть вопросы. Количественные методы оценки - насколько они проработаны и насколько они дают адекватное представление реальности? Это первое. И второе, мне кажется, что еще одним из факторов роста стоимости, безусловно, является совершенствование системы управления предприятия. Вот почему-то это не прозвучало. А достаточно часто ли система управления и вообще управленческие вопросы проработаны? Спасибо.

Докладчик. Спасибо. Что касается ответа на первый вопрос. Ну, безусловно, есть методы количественные, но без экспертных оценок обойтись никак нельзя. Это понятно. Что такое конкурентная позиция предприятия в данном сегменте рынка? Это фактически сопоставление его с конкурентами. Мы собираем информацию по конкурентам: какие доли на рынке они занимают, чем предприятие лучше, какие ключевые факторы успеха, за счет чего оно собирается вытеснять этих конкурентов. Это его конкурентная позиция. Сами понимаете. Дальше детализировать можно, но информация собирается на входе, все-таки, качественная, тем более что вы прекрасно знаете, что раздобыть информацию по доле на рынках - сейчас проблема серьезная. Если спросить сейчас любое предприятие: вы знаете свою долю на рынке? Да, некоторые знают. Но сколько этих некоторых? Их очень и очень мало. Также нужно уточнить, что есть такие новые подсегменты, по которым государственная статистика в советские годы не собирала информацию. Например, рынок курьерской доставки. Какова там доля рынка - можно посчитать, есть информация, некоторые даже собирают ее, но в готовом виде вы ее не получите сразу. Поэтому сбор первичной информации - это вещь с определенным элементом субъективизма. Дальнейшая обработка проводится с применением всего статистического аппарата. Наша компания обладает своим инструментарием в этом вопросе, у нас есть линейка программных продуктов. Это возможно, это эффективно, это необходимо, но без экспертных оценок, безусловно, не обойтись.
Что касается второго вопроса - проблемы управления, то, конечно, я с вами согласен. Это тоже определенный угол зрения. Что такое проблема управления? Разве проблемы управления не связаны с проблемой организационной структуры? Разве они не связаны с системой маркетинга и сбыта? Разве она не связана с проблемой управления персоналом, с определениями целей? Это комплексный вопрос, это некий угол зрения. Я не назвал это как конкретное словосочетание, но, тем не менее, считаю, что это прозвучало.

Председатель. Спасибо. Есть еще вопросы? Пожалуйста, еще вопрос.

Вопрос. Андрей Кулябичев, Банк развития и реструктурирования. У меня вопрос такой: по-моему, в выступлении не прозвучало проблемы информационной открытости и доступности предприятия для потенциального инвестора.

Докладчик. Согласен.

Вопрос. Сами понимаете, да? Мы говорили о конкурентности, о конкурентной борьбе.

Докладчик. Во-первых, я сразу сказал, что список, представленный мной, не исчерпывающий. Во-вторых, я знал, что об этом еще будет сказано сегодня, и немало, есть отдельный доклад, посвященный этой проблеме. Хорошо, приведу пример: добавленная рыночная стоимость имеет внутренний фактор, информационную открытость, прозрачность. Этот фактор бесспорен. Но про него очень много говорят сейчас. Он один из основных, но по сравнению со стратегией, я бы сказал, что он вторичен. Вопрос строится вот каким образом. Открывать можно, и открывать что? Вот, допустим, даже оборонное предприятие. Многие из них закрытые. Но, тем не менее, нуждаются в инвестициях. Они хотят развивать производство какой-либо гражданской продукции, но не могут открыть большую часть информации, связанной, допустим, со спецтехникой. Надо это понять, выделить этот бизнес, учредить для него отдельную структуру, по которой уже открывать информацию, приглашать инвестора. Для начала надо разобраться, что выделять, куда и кого приглашать? Поэтому я согласен, что эта тема явно не прозвучала, но я и не претендовал на исчерпывающий перечень, и сказал об этом, что меня извиняет. Теперь отвечаю уже непосредственно на ваш вопрос: по отношению к теме, которую я пытался затронуть, я все-таки считаю, что это проблема важная, но вторичная.

Председатель. Прошу еще последний вопрос, и мы перейдем к следующему докладу.

Вопрос. Карл Николаевич Бунич, Петербургский межбанковский финансовый дом. Я хотел спросить, насколько важной проблемой вы считаете для российских предприятий износ их основных фондов, поскольку я знаком со следующими стратегическими прогнозами, что в ближайшие десять - двадцать лет нас ожидает полный развал экономики, связанный с полным износом основных фондов и недостаточностью инвестиций в основные фонды.

Докладчик. Это, конечно, очень серьезная проблема, которая еще с советских времен так и тянется за нами, решить ее одним махом конечно не удается, но я уже сказал, что в действительности проблема инвестиций с одной стороны есть, а с другой стороны нет, в каком смысле, я уже сказал. Дело в том, что мы недоинвестированы. Почему нам не дают инвестиции? Или дают, но в количестве, недостаточном для такой большой страны? Мы уступаем той же Польше, которая сейчас у всех на слуху, я уже не говорю о других странах. Поэтому с этой точки зрения проблема решаема, привлечь инвестиции можно, для этого необходимо показать потенциал роста. Надо показать в развитии, что вы будете делать, какова программа реновации, тогда можно привлечь деньги и решить проблемы. Будут инвестиции, будет и перевооружение.

Председатель. Александр Александрович, спасибо вам большое.

Докладчик. Спасибо всем.

Председатель. Спасибо. Уважаемые дамы и господа, то, что сразу возникла такая дискуссия и все набросились на первого докладчика, говорит о том, что заявленная тема: "Потенциал роста стоимости российских предприятий" - действительно интересна. Но есть такая сакраментальная фраза: "В России тяжело расстаются с деньгами, с информацией в России расстаются еще тяжелее". Поэтому, вопрос информативной открытости, снижения барьеров - это тот вопрос, которым профессионально занимается Фонд "Институт прямых инвестиций". Мы всех призываем к сотрудничеству с нашим институтом. Позвольте вам предложить следующего выступающего, это известный человек Леонид Иосифович Барон.