Круглый стол
"МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ"

14 декабря 2000 года
г. Москва, ул. Смоленская, дом 5.
Гостиница "Золотое кольцо - Swiss Diamond."

МАТЕРИАЛЫ (продолжение)

Чугунов Александр Васильевич - проректор по информатизации Российской экономической академии им. В.Г.Плеханова

Докладчик. Здравствуйте, уважаемые дамы и господа. Многие проблемы, которые волнуют вас, уже были затронуты в выступлениях предыдущих выступающих, и я, чтобы сэкономить ваше время, в какой-то степени сокращу свое выступление, и, наоборот, некоторые темы разверну. Сначала я скажу почему для меня и для моих специалистов значимы эти проблемы. Здесь очень много говорилось о рисках, мы тоже пришли к выводу, что рисками надо заниматься отдельно, самостоятельно, и структурировали, создали новую компанию исследовательской группы РЭА "риск менеджмент", создали ее в форме некоммерческого партнерства. Для того, чтобы заниматься профессионально рисками, надо обладать очень мощными ресурсами. На Западе, как правило, такие компании обладают ресурсами в многие и многие миллионы долларов. Мы, понимая это, и активно работая с нашими западными партнерами, создали именно некоммерческое партнерство. Организации, позволяющие нам получить доступ к этим ресурсам, передали на эти несколько миллионов долларов программное обеспечение, и только после этого мы смогли какой-то степени вровень современным тенденциям и достижениям решать проблемы риск-менеджмента. Если говорить о проблеме в целом, то здесь есть как объективные, так и субъективные причины, которые создают проблемы как для проектного финансирования, так и для инвестора. В частности, одна из проблем - это недобросовестность работы инвестиционных консультантов, специалистов по разработке бизнес-плана.
Недобросовестность. В чем она проявляется? Есть объективность рынка, есть субъективность работы конкретной компании. После 17-го августа рынок сильно "обвалился", поэтому компании, для того чтобы выжить на этом рынке, вынуждены приспосабливаться. Приспособление идет к сожалению иногда таким образом: если заказчик говорит, что у него есть 6 тысяч долларов и больше он не даст, проектант делает ему на 6 тысяч долларов работу, или на 10 тысяч. Некоторые и за 3 тысячи готовы делать эту работу. То есть с одной стороны есть как бы требования к проекту, а с другой стороны есть суровая необходимость жизни. И поэтому, к сожалению, такие компании, а я надеюсь, что их с каждым годом будет становиться все меньше и меньше, так как рынок их будет выталкивать, наносят колоссальный ущерб самому рынку, то есть они создают то негативное представление о проектировщиках со стороны потенциальных заказчиков. И вот одна из наших задач - консолидация усилий для того, чтобы регулировать этот рынок, на котором мы работаем уже не один год и заинтересованы в его развитии, становлении. Только консолидируя наши усилия, создавая какие-то этические нормы на этом рынке, мы можем его сохранить, сохранить в первую очередь для нас и для наших потенциальных заказчиков. Это одна проблема. Вторая проблема касается уже организации расчетов, выполнения, осуществления моделирования проекта. Есть ряд факторов, которые очень сильно сказываются на конечном результате, на эффективности проекта, и опытные проектанты знают эти показатели. И недобросовестные разработчики пользуются этим. В нашей практике несколько случаев было, когда мы вынуждены были отказываться от проекта, после того, как убедились, что он неэффективный, и заказчик не в состоянии, не готов был продолжать эту работу. То есть он пришел с определенной бизнес-идеей, а результаты моделирования показали, что проект неэффективен, стоял вопрос, либо фальсифицировать результат, подогнать его с тем, чтобы заказчик получил кредит, либо изменить бизнес-идею. Заказчик на это был не готов, мы вынуждены были с ними расстаться. Но это традиционная, достаточно частая ситуация, и вот наши пожелания к заказчикам - закладывать в бизнес-план поправку на реструктуризацию компании. На западе это очень распространено, у нас же практически никогда не делается. И тем самым неэффективно действующее предприятие получает средства, возрождает само себя, только на другом уже уровне. Я понимаю, что у нас есть своя сложность в том, что предприятия вынуждены прятать свои доходы, фальсифицировать отчетность, и показывать для налоговой инспекции бизнес не во всей его красе, а скрывая его скажем преимущества и достоинства. Эта проблема есть, и, к сожалению, с ней приходится считаться. Если говорить о конкретных показателях, наибольшая фальсификация осуществляется в расчете ставки дисконтирования. Действительно, здесь говорилось о том, что во многом это расчет ставки дисконтирования является не столько наукой, сколько искусством, и здесь как пожелание для тех компаний, которые хотят успешно работать на рынке следующее: в каждой компании должен быть как минимум один высокооплачиваемый специалист, который умел бы аргументированно, с блеском и с колоссальной эрудицией защищать этот расчет. А вы знаете, что изменение ставки дисконтирования на 1, 2, 3 пункта коренным образом меняет все финансовые результаты проекта, поэтому некоторые, что греха таить, сначала определяют ставку, исходя из своей корпоративной культуры и технологии, получают результат, и если их результат не удовлетворяет, они начинают эту ставку уменьшать. Уменьшать до тех пределов, пока проект не становится привлекательным. И потом уже включается искусство того специалиста, который будет защищать эту ставку перед инвестором. Дальше. Серьезнейшая проблема, которая позволяет фальсифицировать результаты - это выбор горизонта расчета. Понятно, что если это горизонт расчета совпадает или близок со сроком окупаемости проекта, что и рекомендуют все методические рекомендации, то здесь проблем нет. Если говорить о рисках, то, как правило, этот раздел бизнес-плана, он бывает самый такой непрезентабельный, невыразительный и неубедительный. В лучшем случае, воспроизводится оглавление какого-либо методического указания, и кратко даются рассуждения по поводу тех или иных рисков. Но на самом деле можно двояко подходить к бизнес-плану. С одной стороны, бизнес-план рассматривается как руководство к действию, то оружие, которое находится на столе руководителя и которым он руководствуется в своей повседневной деятельности при реализации инвестиционного проекта, в этом случае важно, для него в первую очередь важны количественные показатели. И в первую очередь бизнес-план нужен именно как результат количественной оценки финансового проекта. Если брать раздел рисков, то там даются качественные рассуждения о тех или иных реальных событиях. Но эти события как правило не привязаны, или почти не привязаны к финансовым результатам деятельности предприятия, или бизнеса, который организуется. Существует несколько подходов к тому, как можно учесть риски уже количественно, в модели, об этом говорилось, не буду повторяться. Иногда бизнес-планы рассматривают именно с точки зрения общей оценки привлекательности проекта, для того чтобы дать деньги, либо не дать. После того, как деньги даны, о бизнес-плане забывают напрочь и в лучшем случае вспоминают, когда какая-то очередная делегация приезжает в компанию, показывают этот бизнес-план, говоря о том, что мы-де приобщились к этой работе. Здесь особо важна точность оценок, именно количественных оценок тех или иных результатов. И учет рисков, он также очень сильно влияет на конечные результаты. Надо обязательно иметь в составе компании квалифицированных специалистов, эрудированных, опытных, знающих, которые обладают этим искусством убеждения. Большие надежды мы возлагаем на развитие рынка, в первую очередь фондового рынка, так как неразвитость этого рынка в России создает массу трудностей для реального сектора экономики. Еще очень важная проблема, которая сопровождает почти все проекты, это очень слабый маркетинг. Если бизнес-планы в целом, то складывается ощущение, что у нас в России многие проектоустроители достаточно хорошо представляют себе, как произвести продукт, но у них смутное представление о том, как этот продукт продать. В тех проектах, которые мы разрабатываем, мы рекомендуем нашим заказчикам, если у них нет сбытовой сети, обязательно одна из затратных частей проекта, причем достаточно значительная, заключается в том, чтобы либо на базе опять же существующих дистрибьюторских сетей постепенно шаг за шагом создавать сбытовую сеть. Продвижение продукции - это искусство, и как правило, вы знаете, в бюджете любой компании от 20 до 30 проц ентов у ентов у ентов у ентов у ходит на продвижение этой продукции. Если оценивать наши отечественные бизнес-планы, то маркетинговые мероприятия от силы тянут 2, 3, 4 процента. В существующих проблемах виноваты не только разработчики бизнес-планов, хотя мы сегодня в большей степени с этим сталкиваемся, но и виноваты сами проектоустроители, опять же по той причине, что часто обращение к инвестору - это как бы последний крик о помощи, это возможность спасти тонущий корабль. И в этом случае с миру по нитке собираются все необходимые средства для того, чтобы уложиться в бизнес-план и использовать его как основной инструмент для добывания денег. К сожалению, одна из серьезных бед нашей российской экономики, это достаточно низкий уровень менеджмента. И последнее, что я хочу сказать. Проблем на этом рынке очень много, мы работаем на нем с 94-го года, рынок очень сложный, особенно он изменился после 17-го августа, работать на нем чрезвычайно трудно, и главное, главное, я считаю, для любой консалтинговой компании важно сначала заработать свою репутацию, так как потом репутация работает на тебя. Спасибо.

Председатель. Благодарю вас, спасибо вам за выступление. У нас есть еще выступление уважаемого представителя Государственного Университета имени М.В.Ломоносова - Грачева Марина Владимировна - зав. кафедрой математических методов анализа экономики экономического факультета. Прошу вас.

Грачева Марина Владимировна - зав. кафедрой МГУ им.М.В.Ломоносава

Докладчик. Постараюсь очень тезисно.
1. Исследование проектных рисков предопределяет не только возможность управления рисками конкретного инвестиционного проекта, но и принятие обоснованных управленческих решений в условиях нестабильности на основе осознанного отношения к риску.
2. Понятие риска для инвестиционного проекта субъективно с точки зрения каждого участника и характеризует проявление неопределенности - категории объективной, связанной с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, поддающихся количественной оценке.
3. На практике наиболее привлекательным для риск-анализа является комплексный подход, предполагающий учет всего спектра значений и количественную измеримость риска. Указанный подход 1) позволяет дать наиболее полное представление о возможных результатах реализации проекта; 2) делает возможным широкое применение математических.
4. Анализ проектных рисков всегда начинается с процесса их выявления, идентификации. Сложность работы аналитика проекта на этом этапе состоит не только в том, чтобы корректно выявить все проектные риски, исследовать причины их возниковения. При этом исследователь должен стремиться выявлять простые и независимые риски, разделяя их на управляемые и неуправляемые.
5. В ходе управления рисками инвестиционного проекта дол-жны применяться такие процедуры, которые позволяют не только про-во-дить качест-венное исследование причин и последствий их возникновения, но и с помощью стоимостных характеристик количественно измерять, насколько вследствие возмущающего влияния внешних факторов произошло или может произойти отклонение от намеченной цели. На этой основе необходимо разработать такое оптимальное изменение внутренней структуры проекта, которое позволит минимизировать, компенсировать или нейтрализовать указанное отклонение, оставаясь в допустимых ресурсно-затратных пределах. Именно таким важным инструментом и должны являться риск-анализ и риск-менеджмент.
6. Исследование опыта ряда компаний по управлению рисками позволяет сделать вывод о необходимости посто-ян-ного управления рисками проекта на всех этапах его жизненного цикла (от прединвестиционной до ликвидационной). С другой стороны, неизбежность возникновения на практике неблагоприятных ситуаций, вызванных нестационарностью экономики, неполнотой и неточностью информации об условиях реализации проекта и его эксплуатации, приводит к управлению проектом в условиях риска.
7. Непосредственный процесс управления в условиях риска должен базироваться на анализе самих рисков, являться непрерывным и осуществляться с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий. Механизм снижения финального уровня рисков может включать различные способы, описанные в литературе, такие как: методы уклонения от риска; методы локализации риска; методы диссипации риска; методы компенсации риска.
8. Успех реализации проекта во многом определяется, во-первых, искусством его менеджера и во-вторых, его организационной структурой, включающей, как организационные формы, так и организационные структуры управления проектом.
9. Непосредственный процесс управления в условиях риска базируется на анализе самих рисков, является непрерывным и осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля (аудита) и необходимых корректирующих воздействий.
10. Одним из важных рисков является риск неграмотной проработки проекта. Для борьбы с ним важна подготовка специалистов, вооруженных современной теорией и знакомых с практикой инвестиционно-проектой деятельности. В качестве примера такой подготовки специалистов-инвестиционщиков высокого класса следует выделить двухлетнюю магистерскую программу "Инвестиционное проектирование", реализуемую на экономическом факультете МГУ им. М.В. Ломоносова.

Председатель. Спасибо. Итак, следующий выступающий - господин Лапунов Александр Николаевич, национальный эксперт центра ЮНИДО.